2019年01月14日用海底撈、百果(玻璃)園思維來做全屋定制 結果會怎樣？

海底撈火鍋與百果園水果連鎖在做全屋定制項目嗎？以后會做嗎？

在這個時代，已經(jīng)是沒有界限的時代，答案在時空中不會停留，搞不好哪一天就爆出進軍全屋定制時代。

自然風景另類地球星空

在大跨界時代、大融合時代，你我都是透明無邊界，唯一要做的就是接受變化多端的到來。這段時間，絕大部分公司都開了2019年的布局會議，幾個關鍵詞是值得看：設計力、服務力，這兩個詞是被提得最多且有共性的兩個詞。這說明大家都在下沉，一切圍繞客戶為中心的能力升級，就是2019力求變革的核心。 

海底撈，是中國市值最大的餐飲連鎖公司，是全球第五大餐飲公司，是人人都在學習的公司。

百果園，是誰？中國最大的水果連鎖公司，超過2800家店面，2017年銷售額就過60億。

 這兩家都是各自行業(yè)的老大，都是零售的典型，具有中國本土起家的特色，能夠成為老大，就有幾個核心的點值得推敲。

2019年，一定是開放性學習，你要打敗對手，學習行業(yè)的特點已經(jīng)難以超越，跨界的學習、借鑒，才有贏得一籌的勝利。 

終端店面現(xiàn)在與將來遇到的最大問題是什么？

定制家居行業(yè)，無論你有科技的助力還是平臺的思維，都離不開最后一公里對業(yè)主的服務：服務是為他人做事，并使他人從中受益的有償或無償?shù)幕顒印２唤⒃谌诵曰A上的服務，只能叫做滿足交易；而通過人性的精神傳遞，才能口碑傳播。

 尤其在定制這個復雜的運作中，人性的服務就顯得尤為重要。天下定制，都在喊缺人，設計安裝的人員更缺，哪一個不是交足了學費，最后不干了之。

 我斷言：在定制行業(yè)，產(chǎn)品不是最重要的，技術是每個企業(yè)都可以隨科技推動解決的，競爭的關鍵點都會落在服務模式與服務水平上來。 

而服務就是人的服務，就是人的問題，你怎么解決店長問題、設計師問題、安裝師問題？ 

百果園的“店長合伙制”快速精準有效突破開分店

1、門店股權結構

參與門店投資有3方：公司片區(qū)管理者、大區(qū)加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：

每年利潤分配，百果園收取30%，其余70%按門店股權結構分配。

 2、店長培養(yǎng)計劃

百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合伙人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據(jù)實際情況看門店培養(yǎng)出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。

 3、補貼門店虧損

百果園店長合伙人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：

百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；

不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；

設立分紅基數(shù)，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據(jù)門店運營情況一年一評定；

加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年后若還虧損，則評估是否閉店。

 4、門店股權退出機制

百果園店長合伙人制，店長股權是動態(tài)變化的，即可進，也可以退，根據(jù)門店的經(jīng)營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數(shù)返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當于這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數(shù)返還。 

我們再來仔細分析百果園的“店長合伙制”，首先是店長才是一個店面最大的產(chǎn)出效益者，如果他能夠全力以赴做，有能力做，這個店面就會存活下去、發(fā)展起來。而反觀，一個店長如果只是簡單的薪酬制，那他的原始動力來源是嚴重不足，持續(xù)力更會隨環(huán)境受挫。 

而店長是否能夠承擔起店面運營的能力，不是空降也不是偶然，而是經(jīng)過指標考核，培養(yǎng)一個新店長起來，這是進行裂變的關鍵，也就是這個新店長就要在一段時期內，經(jīng)歷店長實際要干的事情，這樣既達到了培養(yǎng)，又便于了擴張。 

如果沒有門店虧損補貼，前面你是啟動不了的。虧損由總部承擔，這個魄力來自于對行業(yè)的底氣與新店長的認可。我們有人做合伙，老板都是算盡一切，穩(wěn)賺不賠，試問，這樣的好事為什么不叫你們家親戚做呢？虧損、退出都有保障，就解決了有能力的人大膽投入的問題。如果你總是考慮虧，那你又何必做這一行呢，你活該就是一個店面，被對手欺負，最后被滅亡。 

如果我們把“店長合伙制”再擴大到設計主管、安裝主管的合伙制，我們就在銷售與服務上形成了穩(wěn)定的模式，經(jīng)得起考驗，不會在這嚴酷的寒冬下輕易倒下。尤其設計師與安裝師傅這批人，他們是更需要感情維護的一批人，也是更難馬上上手的人，需要你花時間沉淀的人，這個就是核心競爭力。 

從海底撈的“師徒制”來解決人的傳承問題

在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權的人就是老店長，但“教會徒弟、餓死師父”困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持。

 在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經(jīng)驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。必須激勵老店長的思維模式從利己變?yōu)槔?，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制。

 A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限制為5～12人，并且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。

 師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。 

公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。

 在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺?shù)母庸べY。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大于自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。 

通過這樣一個機制，做了三級制，老店長—徒弟—徒孫的三個級別利益關聯(lián)，同時又有評級制，才能有利益的分配，這就是一套從頂層設計到基層都到位的戰(zhàn)略設計。

 定制行業(yè)，也是存在難以復制的問題，本來定制相對其它建材家居瓷磚、ink>衛(wèi)浴、ink>地板、成品ink>家具等要復雜，板塊多、計價麻煩，稍不留意就會虧損；同時又面臨不可預計的售后突發(fā)問題解決。如果有經(jīng)驗店長能夠青囊相教，那就很快學會，而問題就是這之間的利益關系、人性關系，導致不能傳遞下去。

 所以一個制度的好與壞，就是把好人變成壞人，還是把壞人變成好人。我們在定制店面，師徒制是一套利益鎖住、感情捆綁的最有利武器，會讓你店面一代傳遞一代，快速培養(yǎng)人才。

 如果你把“店長合伙制”+“師徒制”的合理融合，就會得到人才快速復制與店面快速擴張，不會因為渠道單一而被吞并、滅亡，也不會因為人才緊缺而固定不前。

 世界上的任何競爭力法則都是：以多勝少。你的任何策略，都會歸納到以多勝少這張網(wǎng)上來，不信你仔細思考就會明白。

(文章來源：巔峰匯職業(yè)經(jīng)理人-公眾號，侵刪)