海爾轉(zhuǎn)型：而今邁步從頭越

2016年1月15日，海爾集團與美國通用電氣公司簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，海爾將整合通用電氣家電業(yè)務(wù)。此舉被《華爾街日報》形容為“中國驚喜”。

在中國家電行業(yè)整體下滑的情況下，海爾集團2015年實現(xiàn)全球營業(yè)額1887億元，連續(xù)七年被世界權(quán)威機構(gòu)評為大型家用電器品牌零售量全球第一；更為可喜的是，海爾創(chuàng)業(yè)小微呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，在180個創(chuàng)業(yè)小微中，有100多個小微年營業(yè)收入過億元，12個小微企業(yè)估值過億元。

近幾年來，海爾一直進行著顛覆性轉(zhuǎn)型，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)的封閉系統(tǒng)，讓自己成為網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，接通各種資源，創(chuàng)造了后電商時代基于用戶價值交互（社群）的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)相關(guān)各方的共贏增值。

從封閉的企業(yè)到開放的平臺

如果說海爾集團董事局主席張瑞敏在2005年提出“人單合一”的初衷是為了預(yù)防大企業(yè)病、使海爾重獲活力和創(chuàng)造力的話，2013年提出實施的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略則是海爾順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，從制造工廠主動向開放性創(chuàng)業(yè)平臺轉(zhuǎn)型的全面變革。

“傳統(tǒng)企業(yè)一定是有邊界的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定是沒有邊界的；傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是平臺化的。在這個平臺上，海爾正匯聚全球一流的資源，形成一個共同創(chuàng)造、共同增值的共贏生態(tài)圈。”海爾集團副總裁刁云峰說，為了搭建幫助中小企業(yè)發(fā)展的跨境電商平臺，海爾不惜將經(jīng)營還不錯的自有小家電等業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)砍掉；針對外貿(mào)流程復(fù)雜、中小企業(yè)能力或資源不足的行業(yè)痛點，接入上千家全流程的資源方，建起物流、產(chǎn)品、質(zhì)控、SCM、商務(wù)五個方面的資源生態(tài)圈。

在外貿(mào)環(huán)境依然嚴峻復(fù)雜的形勢下，廣東江門西點電器科技有限公司卻在今年春季廣交會上收獲了不少優(yōu)質(zhì)訂單。公司總經(jīng)理邵為冬介紹，他們能在一年多時間里推出5款新產(chǎn)品，訂單量增長30%左右，就是得益于企業(yè)融入了海爾跨境電商平臺的“生態(tài)圈”。在這個平臺上，中小企業(yè)不僅可以找到訂單，還能共享供應(yīng)商以及設(shè)計、研發(fā)等資源，既方便了外貿(mào)業(yè)務(wù)的開展，又節(jié)省了企業(yè)成本。

從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客

從“人單合一”、按單聚散到2014年小微的涌現(xiàn)，海爾逐步確立了平臺和小微的基本架構(gòu)，員工也轉(zhuǎn)換為平臺主、小微主和小微成員三種角色。

“小微直接連接著用戶，發(fā)展的方向就是成為快速配置資源、完全獨立經(jīng)營的市場主體。同時，小微本身也是一個開放的平臺，實現(xiàn)了資本和人力資源的社會化，在外部資本的倒逼下，不斷發(fā)展演進。”刁云峰說，與一般的創(chuàng)客孵化平臺不同，海爾創(chuàng)業(yè)平臺為創(chuàng)客提供包括制造、物流、創(chuàng)投孵化、人力資本體系等一系列創(chuàng)業(yè)資源，讓創(chuàng)客在開放的平臺上利用海爾的生態(tài)圈資源實現(xiàn)快速成長，這種模式大大提高了初創(chuàng)企業(yè)的成功率。

在海爾平臺上，用戶不但開始參與到產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)過程中，有的甚至轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客和合伙人。在北京讀書的大學(xué)生楊帥發(fā)現(xiàn)海爾互聯(lián)網(wǎng)洗衣APP功能單一，結(jié)合大學(xué)生的現(xiàn)實需求，他與海爾聯(lián)合開發(fā)了“海爾·海貍大學(xué)生創(chuàng)業(yè)平臺”，自己也從一個使用洗衣機的用戶轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺上的創(chuàng)客。

改變海外戰(zhàn)略產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”

海爾是最早出口創(chuàng)牌的中國家電企業(yè)，在海外市場一直堅持產(chǎn)品研發(fā)、制造和營銷的“三位一體”本土化戰(zhàn)略。而現(xiàn)在，海爾的海外戰(zhàn)略正在悄然發(fā)生著變化，海爾的商業(yè)模式和管理文化開始漂洋過海，自信地走向世界。

“在海外，海爾以所在國家為單位將海外公司劃分為小微企業(yè)，小微自負盈虧，逐步向‘人單合一’模式追求的按單聚散、用戶付薪過渡。”刁云峰表示。

海爾的海外并購強調(diào)商業(yè)模式的整合，以自身的互聯(lián)網(wǎng)管理模式與國外品牌有機結(jié)合，產(chǎn)生跨文化的“化學(xué)反應(yīng)”。海爾并購日本三洋白電業(yè)務(wù)后引入創(chuàng)客小微機制，使8年虧損的三洋在8個月后就轉(zhuǎn)虧為盈；今年海爾又進一步與美國通用電氣公司達成戰(zhàn)略合作，整合其家電業(yè)務(wù)，不僅樹立了中美大企業(yè)合作的新典范，而且形成大企業(yè)之間超越價格交易的新聯(lián)盟模式。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。