酒鋼焦化廠超額完成4月份生產(chǎn)指標(biāo)

    二季度以來，宏興股份公司焦化廠按照集團(tuán)公司“全年目標(biāo)不改、任務(wù)不變、要求不降”的要求，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，千方百計解決資源受限問題，積極優(yōu)化用料結(jié)構(gòu)，加大設(shè)備維護(hù)力度，保證生產(chǎn)穩(wěn)定順行。4月份，焦化廠焦炭產(chǎn)量和生產(chǎn)成本均超額完成計劃目標(biāo)。
    為降低疫情對一季度生產(chǎn)經(jīng)營造成的影響，解決資源受限等瓶頸問題，二季度以來，焦化廠積極與采購供應(yīng)分公司溝通協(xié)商，引進(jìn)山西、新疆等地焦炭資源，持續(xù)加大資源保障力度。在煉焦煤價格管控方面，重點開發(fā)馬克煤的補(bǔ)充替代資源，同時提出煉焦煤采購“底線”價格，及時掌控?zé)捊姑号浔?、指?biāo)等進(jìn)度，提高原料采購議價能力，降低采購成本。焦化廠還嚴(yán)格控制原料質(zhì)量管理，配料結(jié)構(gòu)以保鐵為主，積極開展配煤煉焦試驗，確保生產(chǎn)穩(wěn)定進(jìn)行。
    為做好成本控制，焦化廠建立“天保周、周保月、月保年”的工作機(jī)制，最終將指標(biāo)分解到班組，進(jìn)行“日分析、日考核、周總結(jié)、月兌現(xiàn)”，倒逼班組進(jìn)行成本細(xì)化控制；推行“阿米巴”經(jīng)營模式，進(jìn)一步完善以班組為責(zé)任主體的成本管控模式，通過班組一個個“小單元”的成本控制，從而促進(jìn)作業(yè)區(qū)和廠級“大單元”的成本控制。
    在優(yōu)化生產(chǎn)組織方面，焦化廠加大設(shè)備開動率，將以前3號焦?fàn)t機(jī)車的“一開一備”模式，調(diào)整為機(jī)車設(shè)備全部開啟運行。4月份以來，焦?fàn)t檢修實行按需組織、應(yīng)短盡短，所有設(shè)備檢修影響焦炭產(chǎn)量低于1萬噸。此外，焦化廠還根據(jù)生產(chǎn)節(jié)奏加大設(shè)備運行中的日常點檢和事前維護(hù)力度，將隱患消滅在萌芽狀態(tài)，并將日常維護(hù)處理不了的問題，集中在1個月或者2個月進(jìn)行一次性處理，保證生產(chǎn)節(jié)奏連續(xù)進(jìn)行。
    “大型設(shè)備檢修時間都比較長，一次10個小時的檢修，影響的卻是一天24小時的生產(chǎn)量。我們現(xiàn)在多生產(chǎn)一噸焦炭，集團(tuán)公司就從外面少買一噸高價原料。”該廠生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量科配煤主任工程師盧保健介紹。
    4月份，該廠焦炭產(chǎn)量比計劃提高0.98萬噸；焦炭成本比計劃降低37.9元/噸。

    來源：酒鋼日報

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